El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
- Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
- Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
- George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
- Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
- Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
- Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
- Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
- Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
- Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
- Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
- Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un patrón;
- Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
- Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
- Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
- Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
- Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
- Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
- Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
- Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
- Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
- Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
- Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
- Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
- Planear y organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
- Mejorar.
- Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
- El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
- El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
- La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
- Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
- Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
- Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
- Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
- Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
- Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
- Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
- Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
- Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
- Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
- Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
- Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
- Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
- Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
- Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
- Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
- Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estaciónales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
- Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
- Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
- Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
- Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
- Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
- Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
- Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
- Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
- De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
- De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
- De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
- De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
- De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
- De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
- Establecimiento de los medios de control.
- Operaciones de recolección de datos.
- Interpretación y valoración de los resultados.
- Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
- ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
- ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
- ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
- Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
- ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
- ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
- La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
- Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.
- Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
- Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
- Análisis de los "hechos".
- Interpretación de los mismos.
- Adopción de medidas aconsejables.
- Su iniciación, y revisión estrecha.
- Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
- Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
- Corrección de los defectos.
- Mejoramiento de lo obtenido.
- Nueva planeación general.
- Motivación personal.
Tipos de control
Control interno.- El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas personas que trabajan dentro de la organización.
Control externo.- El control externo es la aplicación del control por personas que no pertenecen a la organización, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo determinado con la finalidad de llevar a cabo un control.
Herramientas y técnicas de control:
Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas técnicas que nos ayuden o permitan realizar esta función más fácilmente. Entre los objetos más que un gerente más debe controlar es la información. La información apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa pueden ser la clave para salir de un problema o de una situación de riesgo.
Para controlar esta información en las empresas, existe el Sistema de Información para
Una empresa puede tener muchos datos, pero si esta no los tiene analizados y no los usa para su control es como si no tuviera nada. Datos son hechos escuetos y sin analizar, en cambio la información son hechos analizados y procesados. Pero no basta con tener la información, hay que saber como usarla para el control. Para comenzar, hay que saber que cuando se toma una dedición hay que estar conciente de la información que se va a necesitar, reunir las decisiones que necesiten información similar o parecida y finalmente diseñar un buen proceso de información.
Una vez que se tenga un buen proceso de información, hay que saber implementarlo. Antes de la implementación hay que hacerle una prueba al sistema, si se encuentran fallas en estos ensayos, es necesario corregirlas y buscar una solución. Luego toca prepara al usuario con la capacitación adecuada, en este punto toca estar preparado para encontrar resistencia puesto que las personas tienden a resistirse al cambio. Toca lograr que los empleados y clientes se involucren y vigilar que a este sistema de información no entre gente que no pueda tener acceso a estos. Finalmente hay que realizar revisiones periódicas de la información e ir extractando lo que sea necesario.
Los sistemas de información actuales, obligan a los administradores a participar directamente en los sistemas de información y no a delegar a otras personas, también obliga al gerente a mejorar su capacidad de toma de decisiones y obliga también a crear nuevos diseños organizacionales.
Hay también que hacer control a empresas financieras. Toca analizar el presupuesto que haya y compararlo con el presupuesto que se necesite para lograr lo propuesto. Lo que se ha planeado, tiene que adaptarse al presupuesto que haya. Para PROCOFORMAS S.A. para planear y controlar hay que tener en claro el presupuesto disponible debido a que no puede pretenderse hacer algo que no se pueda hacer por falta de recursos.
Para controlar las operaciones en una empresa, toca tener en cuenta el grado de eficiencia y eficacia de los procesos de transformación en una organización. Para hacer este tipo de controles, existen graficas de control TQM calculadas por métodos estadísticos que muestran resultados de unas mediciones hechas sobre las operaciones, existe también el modelo EQO (modelo de la cantidad económica del pedido) que equilibra los costos de compras, pedidos, mantenimiento de inventarios, faltantes, con el fin de calcular la cantidad optima para una orden de compra.
Los controles del comportamiento, son de los más importantes en la administración porque hay que trabajar con personas. Como para PROCOFORMAS S.A. es más importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar estos métodos de comportamiento:
· Supervisión directa: Revisar día tras día el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este metodo es uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados.
· Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado.
2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado.
3. Escalas gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente.
4. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo.
5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparándolos entre si.
6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar.
7. Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del rendimiento procedente de una retroalimentación.
· Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estándares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. También es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.
Otras formas de control al personal, son formas de control previsivas, por ejemplo en PROCOFORMAS S.A. le dan mucha importancia al proceso de selección de los empleados y al hecho de tener una buena cultura organizacional.
Existen también métodos como la capacitación de los empleados, donde se les inculcan a los trabajadores las actitudes y comportamientos de trabajo preferidos y deseados por el gerente. Otros métodos son describirle al empleado su puesto de trabajo, le aclara todo lo que un error implicaría y le muestra reglas, normas. Estándares,…etc.
Otro aspecto importante para el control es el trato con los clientes. Sabemos muy bien que cuando se administra, en primer lugar debemos hacer una planeación que contenga los parámetros y caminos a seguir durante la realización de la labor gerencial; Dentro de este proceso de planeación tenemos que tener en cuenta al cliente y el trato con el mismo ya que las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de un cliente.
Como vimos en una unidad de aprendizaje anterior, La planeación y el control tienen mucho que ver, y como el trato al cliente depende mucho en el cliente, y nunca habrá dos clientes iguales, controlar el trato a los clientes resulta demasiado difícil.
Según PROCOFORMAS S.A. no basta que los gerentes reconozcan la existencia de los clientes, el gerente debe saber que la lealtad que consiga de cualquier cliente es lo más valioso, y toca controlar que ese cliente no se valla a ir de la empresa. Además cada vez más, toca controlar acciones para que el nuevos clientes entren a la organización y se queden allí.
Para eso es que existe el SISTEMA DE OPERACIONES ENFOCADO AL CLIENTE; toca saber quienes son los clientes, mantenerse en contacto estrecho y frecuente con los clientes, encontrar la forma de proveer productos para que la competencia no los pueda imitar y buscar satisfacer necesidades actuales, previstas e imprevistas de los clientes.
Luego de un buen proceso de control, hecho con unas herramientas y procesos óptimos, toca actuar. Que seria de una empresa que planeara, organizara, dirigiera y controlara pero no actuara, lo más seguro es que quede en la ruina.
La productividad, es el volumen total de bienes y servicios producidos, dividido entre los insumos necesarios para generar dicha producción. Una buena operación administrativa, debe buscar una alta productividad que puede generar “crecimiento sin costos”.
Aquí, hay que hacer una pequeña división entre organizaciones manufactureras y las organizaciones de servicios. Las primeras son como PROCOFORMAS S.A. y producen bienes físicos y fueron predominantes en la época industrial y en la actualidad son las segundas que no brindan bienes materiales sino bienes no materiales. El predominio de las manufacturas sobre los servicios, es la industrialización mientras que la desindustrialización es el predominio de los servicios sobre las manufacturas.
Control de operaciones:
Cuando un sistema de operaciones (acción empresarial) ha sido diseñado, debe existir un monitoreo.
El control de costos se realiza desde el llamado centro de costos, una unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados, recaen sobre el gerente.
El control de compras es muy importante debido a que los insumos que sean conseguidos, deben ser óptimos en calidad ya que con estos se logra desarrollar todo el producto. Se debe hacer un inventario de todo lo que se compra y de todos los gastos en la empresa. Esta es una forma de control muy usada y permite comparar información con observación, es un método muy usado el cual debe ser hecho con franqueza, cuidado y objetividad.
El control de mantenimiento es la vigilancia que se le hace a productos, maquinas,…. Este control de mantenimiento se hace de tres formas diferentes: Mantenimiento preventivo, que se realiza antes de que se produzca una avería; cuando el equipo se daña, se renueva o repara el equipo; y el último es mantenimiento realizado en respuesta al resultado de una inspección.
El control de calidad, es para PROCOFORMAS S.A. una forma de control de operaciones muy importantes, debido a que en un producto o servicio la calidad es una característica muy necesaria para que el cliente lo compre o lo consuma. Aquí existen estándares de calidad para las empresas, las cuales se buscan por parte de un gerente debido a que le da prestigio a la empresa.
Para concluir, El control es parte fundamental de una buena administración debido a que con el se revisa que las cosas estén marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que se produzca.
CONCLUSIÓN
El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la administración en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad el gerente a manejar un óptimo proceso de operaciones asociado a la planeación ya realizada.
BIBLIOGRAFIA
· ADMINISTRACION sexta edición, ROBBINS - COULTER
PEARSON EDITORES, 2004.
· HARVARD BUSINES REVIEW como medir el rendimiento en la empresa, DRUCKER - ECCLES - SIMONS - NORTON, DEUSTO, 2005.
· ADMINISTRACION quinta edición, STONER - FREEMAN
PHH EDITORES, 1997.
CONTROL
EFICAZ
ACCION CORRECTIVA
PRCISION
OPORTUNO
ECONOMIA
FLEXIBLE
ENIENDE
RAZON
CRITERIOS MULTIPLES
ESTRATEGIA
ORGANIZACION POR TIPO DE PRODUCTOS
MANUFACTURAS
DE SERVICIOS
BIENES MATERIALES,
EPOCA INDUSTRIAL.
BIENES NO MATERIALES.
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